Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства. Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:
- а) аналогий;
- б) экспертно-аналитического;
- в) структуризации целей;
- г) организационного моделирования.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения, размером и т п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.
Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые исходя из конкретного опыта или научных обоснований доказывают свою эффективность для определенного набора исходных условий.
Второй подход представляет по сути типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей. Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством, направленным на стандартизацию и унификацию организационных форм управления, ускорение внедрения наиболее рациональных, прогрессивных форм. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, наконец, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.
Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимыми квалифицированными специалистами с привлечением ее руководителей и других работников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке. Данный метод, являющийся наиболее гибким и всеохватывающим, применяется в тесном сочетании с другими (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации. К нему относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами (ранговой корреляции, факторного анализа обработки списков и т. п.).
К экспертным методам следует отнести также разработку и применение научных принципов формирования организационных структур управления. Под ними понимаются выведенные из передового опыта управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию организационных систем управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации и т. п.). Примерами современных принципов формирования организационных структур могут служить такие, как «построение организационной структуры исходя из системы целей», «отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления», «сочетание функционального и программно-целевого управления» и целый ряд других.
Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. К такого рода описаниям относится, в частности, маршрутная технология выполнения управленческих функций или их этапов, основанная на принципах научной организации труда, прогрессивных методах и технических средствах осуществления управленческих работ и регламентирующая порядок их выполнения. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур. Как правило, при этом осуществляется табличное представление преимуществ и недостатков каждого из вариантов с целью их последующего обсуждения и анализа.
Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:
- 1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов, независимо от распределения этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации;
- 2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т. п.;
- 3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, которыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверждать и представлять на утверждение, согласовывать, подтверждать, контролировать).
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:
- - математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков
- (примерами могут служить модели многоступенчатой оптимизации, модели системной, индустриальной динамики и др.);
- - графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т. п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.;
- - натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения, сходные с реальными организационными условиями; управленческие игры - действия практических работников, основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий (в том числе с помощью ЭВМ);
- - математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессивные модели зависимости численности ИТР и служащих от производственно-технологических характеристик организации; зависимости показателей специализации, централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач и других характеристик и т. п.
Приведение структуры организации в соответствие с изменяющимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями как часть их основных обязанностей. Как показывает опыт, большинство крупных успешных организаций ежегодно проводит небольшие организационные изменения, а раз в пять лет проводятся значительные по масштабам организационные изменения.
Выделяют основные взаимодополняющие методы построения и изменения организационных структур:
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.
Экспертно-аналитический метод включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.
Метод структуризации целей основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции ее на составные части или подцели, затем - от целей к функциям. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции образуется иерархия целей, получившая название дерева целей. Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.
Программно-целевой метод, на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.
На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Программно-целевой метод получил широкое распространение, и только в последнее время разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.
Процесс проектирования эффективной организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.
Из рассмотренных методов построения организаций, реальных примеров успешных и неудачных попыток построения организационных структур можно сделать один определенный вывод - не существует постоянного действенного метода построения эффективных организаций, который можно применять во всех случаях. Каждая компания - это уникальный организм, который развивается по собственным законам и стандартам. Далеко не всегда удается остановиться на готовом решении, нужно искать структуру, подходящую конкретной организации, применяя приведенные практики и методы к поиску решения, комбинируя самые современные типы организационных структур.
В настоящем дипломном проекте предлагается следующая последовательность действий по совершенствованию организационной структуры:
- 1. Осуществление анализа:
- 1.1. Анализ организационных структур конкурентов;
- 1.2. Анализ исполнения функций:
- o выявление дублирования функций,
- o выявление не исполняемых никем функций,
- o выявление работников, не имеющих конкретных функций;
- 1.3. Анализ качества должностных инструкций;
- 1.4. Анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников;
- 2. На основании анализа формулировка предложений:
- 2.1. По составу подразделений;
- 2.2. По распределению функций между подразделениями;
- 2.3. По организационной документации;
- 3. Разработка плана реализации предложений;
- 4. Осуществление плана.
Таким образом, в работе будет использоваться метод аналогий (анализ организационных структур конкурентов), а также экспертный метод (анализ проблем организации управления на базе опроса сотрудников).
Анализ организационных структур конкурентов
Анализ организационных структур основных конкурентов позволил выделить в большинстве компаний следующие функциональные подразделения:
- o подразделения, отвечающие за логистику:
- § транспортные подразделения,
- § руководство складами,
- o коммерческие подразделения:
- § отделы закупок,
- § (отделы сбыта),
- o маркетинговые подразделения:
- § отделы рекламы (продвижения, PR),
- § аналитические отделы,
- § (отделы сбыта),
- o бухгалтерии, (планово-экономические отделы),
- o управления имуществом,
- o кадровые подразделения,
- o юридические подразделения,
- o подразделения, обеспечивающие безопасность.
Грамотно построенная организационная структура дает возможность оптимизировать численность персонала и количество подразделений, упростить взаимодействие подразделений, равномерно распределять нагрузку на персонал, избежать дублирования функций и их «провисание», устранить двойное и тройное подчинение, разграничить сферу деятельности руководителей, определить их полномочия и зону ответственности, повысить производительность труда. Организационная структура является основой построения эффективной системы управления.
Тема 13. Проектирование организационных систем
В процессе организационного развития
Рисунок 11. Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций
Проблемы формирования, совершенствования, рационализации организационных структур управления, остро стоящие на повестке дня, решаются с позиций различных методов их построения. Универсального метода формирования организационных структур управления не существует. Каждому из известных методов присущи границы его применения и ни один из них в отдельности не соответствует в полной мере задачам обеспечения развития системы управления производственной организации в ситуации динамично изменяющейся внешней среды.
Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые хорошо зарекомендовали себя в организациях аналогичного типа.
Метод структуризации целей , который основывается на цепочке последовательных шагов от определения и формулирования главной цели предприятия к декомпозиции её на составные части или подцели, затем от целей к функциям. От функций переходят к составу структурных единиц, к их соподчинённости и установлению коммуникаций. Состав подцелей детерминируется необходимым для её достижения набором ресурсов. В результате повторяющейся процедуры декомпозиции, образуется иерархия целей, получившая название «дерева целей». Деятельность по обеспечению достижения каждой цели становится функциональной обязанностью структурной единицы. Каждый последующий уровень подцелей является средством реализации вышерасположенной цели. При совершенствовании структур управления метод предусматривает не только выработку системы целей организации, но и анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.
Экспертно-аналитический включает диагностический анализ существующей системы управления и выработку рекомендаций по совершенствованию организационных структур управления на основе заключения экспертов. Метод позволяет обобщить и реализовать наиболее передовые тенденции в области организации управления.
Метод организационного моделирования , состоящий в разработке формализованной организационной системы с помощью экономико-математического моделирования. В настоящее время нет единой классификации формализованных моделей. Теоретически наиболее исследованы оптимизационные модели, в которых выделяют две группы: модели, в которых критерий эффективности оргструктуры отражает конечные результаты деятельности предприятия, и модели, основанные на использовании косвенных критериев эффективности. Метод не получил пока широкого распространения и значимой практической реализации из-за сложности и трудоёмкости моделирования структур управления, что не исключает использование его как вспомогательный научно-аналитический инструмент для поиска, обоснования и выбора рациональных решений по формированию организационных структур управления.
Программно-целевой метод , на основе которого формируются структуры, ориентированные на ускоренную реализацию программ и проектов. Они создаются, как правило, на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы.
На практике в основном используются методы аналогий и значительно меньше экспертных оценок. Широкое распространение получил программно-целевой метод и, только в последнее время, разработчики оргструктур начинают все больше обращаться к методам структуризации целей и организационного моделирования, рассматривая систему целей организации как основу структуризации.
При построении организационных структур выделяют три основные этапа:
Формирование общей структурной схемы аппарата управления (стадия «композиции» );
Разработка состава основных подразделений и связей между ними (стадия «структуризации» );
Разработка характеристик и процедур управленческой деятельности (стадия «регламентации» ).
Поэтому от правильно выбранной формы оргструктуры и ее согласованности с другими элементами зависит эффективность функционирования всей системы. В теории менеджмента выделяют три основных метода проектирования организационных структур.
Нормативно-функциональный метод
Призван обобщать и внедрять опыт управления передовых предприятий отрасли. Путём эконометрических вычислений (построения многомерной регрессии) определяются нормативы численности рабочего и управленческого персонала, количество уровней иерархии и другие характеристики организационной структуры. Зачастую также оценивается типовой ряд функций, выполняемых на предприятии.
Несомненным плюсом является математическое основание данного метода. Хорошая разработанность теории построения регрессионных оценок позволяет получать интересные результаты и проводить оценку их состоятельности.
Такой способ построения организационной структуры статистически фиксирует тенденции в отрасли, но не учитывает нюансы деятельности конкретной организации, что является его недостатком. Также в виду низкой фактической вариабельности организационных структур в небольших организациях применение данного метода для таких компаний сильно ограничено.
Определенную сложность при использовании нормативно-функционального метода представляет построение математической модели деятельности организации. Правильное обобщение используемых данных требует хорошего понимания теории построения бизнес-процессов и оказывает значительное влияние на качество результата.
Нормативно-функциональный метод построения оргструктур хорош на этапе планирования бизнеса и анализа отраслевых тенденций, а также на этапе проведения внутреннего бенчмаркинга, особенно для средних и крупных компаний.
Функционально-технологический метод
Основан на оптимизации потоков информации и процедур ее обработки с точки зрения обеспечения выполнения технологии (отметим, что под технологией не обязательно понимается технология производства, это может быть «технология» складского хранения, «технология» предоставления ИТ-услуг, «технология» продаж и т.д. ).
Метод позволяет учесть особенности бизнес-процессов предприятия, отличается гибкостью и универсальностью. Однако в условиях уже функционирующего бизнеса велика вероятность подчинения организационной структуры сложившейся схеме документооборота. При проектировании нового предприятия сложности могут возникнуть из-за нестандартизированности бизнес-процессов и поддерживающих их информационных потоков.
При построении организационной структуры функионально-технологическим методом в бизнес-процессе компании выделяются функции непосредственно относящиеся к технологии, и разрабатывается оргструктура, обеспечивающая максимальное соблюдение данной технологии. Метод наиболее эффективен для производственных предприятий.
К недостаткам метода следует отнести концентрацию внимания на технологии: процессы оптимизации и адаптации технологии к условиям бизнес-среды оказываются вне основного поля зрения. В современных условия (и особенно для непроизводственных предприятий) процессы контроля и управления могут оказывать большее влияние на результат деятельности, чем сама технология.
Плюсом метода, помимо перечисленных в начале раздела, является его основанность на процессном подходе - построение организационной структуры «от бизнес-процесса», т.е. опираясь на конкретные выполняемые функции каждого должностного лица.
Системно-целевой метод
Состоит в первоначальном построении структуры целей и определении на ее основе рабочих функций. Метод применим как для построения организационной структуры нового предприятия, так и для оптимизации существующей организационной структуры.
Само название указывает на зависимость результата от формулируемых целей деятельности компании. Оргструктура, построенная по данному методу, в первую очередь обеспечивает эффективный контроль и управление.
Сложность функционально-технологического метода построения организационных структур определяется тесной связью процессов контроля и управления с другими элементами : процессы управления и контроля требуют распределения ответственности в организации, создания системы KPI и мотивации, организации документооборота.
Метод идеально подходит для компаний, работающих в сфере услуг или интеллектуального производства, т.е. отраслях, где «технология» не является жёстко регламентированной. Плюсом данного метода также является процессный подход, но в отличии от функционально-технологического метода он опирается в первую очередь не на технологические процессы, а на процессы управления и контроля. Последняя особенность делает этот метод недостаточно эффективным в отношении компаний с более или менее жёсткой технологией.
Наиболее часто при работе с компаниями малого и среднего бизнеса используются последние два метода. По сути - они аналогичны, в основе обоих лежит процессный подход, но акцентированы методы на разных разделах системы управления. Смешанное применение обоих методов позволяет конструировать организационные структуры, учитывающее как специфику технологии, так и требования к контролю и управлению.
Независимо от выбора метода построения, оргструктура должна удовлетворять следующим требованиям:
обеспечивать руководителю целостное представление о системе управления организацией;
подразделения должны обеспечивать выполнение всех функций, необходимых для функционирования бизнеса;
правила делегирования полномочий должны быть одинаковыми для всех уровней иерархии – это обеспечивает лучшую управляемость компании;
в организационной структуре не должно быть «вырожденных» ветвей, которые не расчленены хотя бы на две составляющие – это позволяет избежать дублирования функций и тем самым повысить эффективность системы управления;
в организационной структуре не должно быть двойного подчинения, конфликтов полномочий, исключительных компетенции, т.к. это ведет к потере управляемости;
распределение управления ключевыми процессами не должно приводить к потере или передаче управления руководителем компании;
число уровней иерархии и число ветвей на одном уровне не должно превышать 5-7, иначе затрудняется процесс принятия решений.
Выполнение этих правил позволит выстроить целостную, устойчивую и эффективную организационную структуру.
Выделяют следующие методы построения организационных структур:
- 1) разделение по функциям;
- 2) разделение по производимой продукции;
- 3) разделение по группам потребителей;
- 4) разделение но этапам производства;
- 5) разделение по рабочим сменам (вахтовый метод);
- 6) разделение по географическому положению;
- 7) комбинированное разделение.
Метод разделения по функциям
Согласно данному методу формирование управленческой единицы осуществляется по функциям организации. Это означает, что для таких функций, как снабжение, производство, маркетинг, кадровые и финансовые вопросы и т.д. существует своя управленческая единица. Каждая такая единица централизованно выполняет свои функции на уровне всей организации, включая внутренние подразделения и отдаленные филиалы.
Необходимо отметить, что в каждой организации существуют свои организационные названия основных функций. Например, на некоторых предприятиях функции снабжения и производства осуществляются управленческой единицей, называемой управление производством. На малых предприятиях техническое управление может осуществлять функции производства, снабжения, кадров, или же функции снабжения и реализации осуществляются единицей под названием коммерческое управление. На крупных предприятиях такое распределение бывает редко, так как на них по каждой функции создается своя управленческая единица.
Можно сказать, что с учетом специфики каждой организации отделы и службы управления разделяются на следующие главные группы: технические или производственные, вспомогательные, коммерческие, экономические, административные и функции управления социальным развитием производственного коллектива. Что касается формирования управленческих единиц подразделений, то в этом процессе используются те же методы или какие-либо другие, отвечающие конкретным условиям и целям. Например, если организация внешнеторгового отделения основана на том, что исполнение внешнеторгового контракта является наиболее важным для предприятия, выпускающего простые технические товары, то можно использовать функциональный принцип для разделения функций этого отделения па три главные группы: подготовка к экспорту и работа на рынке; осуществление экспорта; регулирование и контроль экспорта.
Несомненно, что характер деятельности организации, ее цели и стратегия определяют характер функций и их количество. Например, извлечение прибыли требует изучения рынка и конкурентов. Для улучшения качества продукции необходимо проводить технические исследования. Преимущества метода разделения по функциям заключаются в следующем:
- - выделение относительного значения каждой управленческой функции;
- - использование специализации и ее преимуществ;
- - высокая степень согласованности и контроля в пределах одной определенной функции и возможность единого подхода к решению какой-либо проблемы, связанной с данной функцией.
Недостатками этого метода являются:
- - усложнение согласованности и координации между различными функциональными управлениями;
- - затруднение централизованного контроля управленческих функций, особенно если они распределены по различным географическим районам;
- - расширение сфер управленческой функции затрудняет подбор соответствующего руководителя. Он должен обладать глубокой специализацией, что, в свою очередь, затруднит его служебное продвижение.
Однако эти проблемы не являются неразрешимыми и не умаляют значения данного метода. При использовании метода разделения по функциям необходимо учитывать и решать вышеуказанные проблемы исходя из конкретных условий определенного предприятия.
Все структурные подразделения органа управления объединяются в цепь основных групп:
- - первая - структурные подразделения, ведающие объектами управления. Главная проблема при этом - не превысить масштаб управляемости, с одной стороны, и не создавать карликовые подразделения для руководства небольшим количеством объектов - с другой;
- - вторая - основные функциональные структурные подразделения (но производству, планированию, учету и контролю и т.п.);
- - третья - группа подразделений, ведающих межотраслевыми хозяйственными функциями (снабжение, сбыт, капитальное строительство, научно-технический прогресс, труд и кадры, финансы и т.д.);
- - четвертая - вспомогательные и обслуживающие подразделения (канцелярия, архив и т.д.);
- - пятая - руководство (руководитель органа, его заместители, различные руководящие подразделения органа - коллегия, президиум, совет и т.д.).